这个有着百年历史的品牌所拥有的信誉，正遭受着自身庞大体系的侵蚀。那些老字号所面临的切实危机，通常并非源于外部的竞争，而是起因于内部管理出现的失控以及失序。
品牌光环与管理失位
由356年沉淀积累起来的历史，造就了同仁堂的品牌影响力。这跨越各时代所形成的品牌效应，能轻松地对市场起到撬动作用，进而获取消费者最初的信任。但是，一旦企业规模迅速扩大，变成一个涉足多个领域、有着数千种产品的商业组织时，品牌所具有的光环和管理能力之间的差异便开始呈现出来了。
管理半径于因庞大产业版图而被极大拉长，药品到保健食品，生产至零售，各环节皆或成风险点，“南极磷虾油”事件里，涉事经销商身为体系一员却称对问题一无所知，此清晰暴露了信息与监管于漫长链条的传导阻滞，品牌授权被轻易运用，然与之匹配的监督责任却未同步到位。
规模扩张与品控难题
同仁堂具备36个生产基地，可生产超出2600种的药品以及保健食品。这般规模化的生产能力是其市场地位得以稳固的根基所在，然而与此同时却也引发了品控方面的极大挑战。产品的种类极为多样，剂型相当复杂，并且生产基地较为分散，进而致使构建统一、高效、可拥有追溯性的质量控制体系这种情况变得格外艰难。
古代留下来的“炮制虽繁必不敢省人工”这样的古训，在现代工业化进行生产的时候遇到了执行方面的困境。当生产的单元数量特别多而且所处的地理位置也比较分散的情况下，集团总部想要对每一个生产基地的每一道工序都做到实时且有效的监督，是非常困难的。品控标准在经过层层传递以及执行的过程当中，有可能出现偏差或者是打折扣的情况，进而导致不同产地、不同批次的产品质量出现波动，由此埋下安全方面的隐患。
子嗣繁多与监管失灵
同仁堂旗下有着七个子集团，还有多家直属公司以及孙公司，其架构繁杂。如此这般“子子孙孙”样式的扩张行为，于带来市场覆盖广度的情况之下，还造成了管理方面的“子孙课题”.集团针对旗下众多独立法人主体所具备的控制力，有可能因层级的递增从而被削弱。
在实际运营里，若干子公司、孙公司有着较大自主权，运用“同仁堂”这个品牌开展市场活动，然而却不一定能够百分之百贯彻集团总部的管理意志以及品质要求，此次事件当中经销商的表现，恰恰就是这种“山高皇帝远”局面致使监管失误的具体呈现，集团公司对于末端销售范畴的具体行为，在实现全面有效的穿透式管理方面存在困难。
信任基石与信任流失
消费者挑选同仁堂，实际上购入的是其凭借品牌所给予的品质承诺以及安全保障，这份信任乃是品牌在历经数百年时间积累起来的最为核心的资产，然而，信任的构建耗时良久且异常艰难，可是崩塌却有可能在遭遇几次负面事件的状况下迅速达成。
源于几年前的“蜂蜜门”，直至如今的“磷虾油事件”，相似问题屡屡重现，持续消磨消费者的耐心跟信心。每一回管理陷入混乱，均在那块称作“信任”的基石之上凿出一道缝隙。当缝隙积攒到某种程度，整体结构的稳固状况就会遭受致命的胁迫，部分消费者的态度已然从“极为信任”转变为“全然不信”。
整改行动与体系重建
事件出现发酵情况之后，同仁堂开展的致歉以及下架产品工作是属于必备的危机应对举措。然而，真正存在的挑战在于，怎样把“零容忍”由口号转变成为能够落地且可以考核还具备可追溯特点的管理实践事项。这一情况需要企业展开深层次的自我剖析以及体系重建工作。
开始进行“拉网式核查”仅仅是起始点，重点是，展开核查之后一定要构建长效机制，这涵盖了针对2600多种产品打造更为精细、更为数字化的品控档案，针对36个生产基地施行更为透明、更为闭环的远程监控体系，以及针对所有品牌使用方拟订更为明确、更具约束效力的授权项与问责条款。
老字号的现代治理课题
中国众多字号，于迈向现代化、规模化进程里，共同遭遇的那个难题啊，便是同仁堂此刻所陷入的这般境地。要怎样在积极迎合市场、大力拓展规模之际，始终坚守住品质以及信誉的这条底线呢？这就迫切需要企业达成从传统凭借经验管理、转变成现代依靠公司治理的这种意义极为深刻的转变呀。
这表明要有清晰的权责划分，要有科学的流程设计，要有先进的技术工具（像区块链溯源），还要有刚性的考核机制，以此来填补个人自觉以及道德约束的欠缺之处。把古训的精神核心置入现代企业管理的每一个齿轮里面，使得庞大的体系能够协同、稳健、受控地运转，而不是各自为政。
对于一家有着长达356年历史之久的老字号来讲，您觉得修复消费者信任这件事，最急需马上补足的那块短板究竟是严格又统一的品控体系呢，还是针对旗下数量众多公司的那种强力管控呢？欢迎在评论区把您的看法分享出来。
